日前，長三角聚勁科創(chuàng)大賽全國總決賽正式開啟。3個(gè)多月來，156支初賽隊(duì)伍經(jīng)過3省1市、6大賽道的角逐，最終脫穎而出的9支科創(chuàng)團(tuán)隊(duì)走進(jìn)復(fù)旦大學(xué)相輝堂一決高下。

　　秉承大賽“以賽育人”的宗旨，總決賽拉開大幕前夕，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系孫金云、管理科學(xué)系王安宇、信息管理與商業(yè)智能系盧向華三位教授，受邀從戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新三重維度出發(fā)，就本土科創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展成長之道展開探討，為參賽者們帶來了一場高能的思想碰撞。

　　皮糙肉厚

　　不斷在試錯(cuò)中成長

　　本屆長三角聚勁科創(chuàng)大賽自開幕以來，共吸引了253個(gè)項(xiàng)目報(bào)名。初賽入圍隊(duì)伍156支，項(xiàng)目覆蓋了蘇浙滬皖三省一市，遍布六大科創(chuàng)賽道，與科創(chuàng)板賽道分布高度一致。其中，一輪融資的企業(yè)45家，擁有發(fā)明專利的105家，企業(yè)平均專利數(shù)接近10個(gè)。近四分之一的企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中擁有博士、博士后等高學(xué)歷成員和來自海外知名院校的成員。

　　在進(jìn)入全國總決賽“冠軍挑戰(zhàn)賽”環(huán)節(jié)的21支隊(duì)伍中，來自生物醫(yī)藥領(lǐng)域的占33%，新材料占29%，新一代信息技術(shù)占24%，高端裝備占10%，節(jié)能環(huán)保占4%。76%的項(xiàng)目擁有Pre-A輪以上融資。針對(duì)參賽者所處的成長階段，三位教授選擇從大家耳熟能詳?shù)谋就疗髽I(yè)華為切入。希望茁壯成長中的新一代科創(chuàng)先鋒們能從前人一路走來的經(jīng)驗(yàn)中汲取力量和智慧。

　　曾有人對(duì)華為的第一個(gè)30年進(jìn)行了總結(jié)——1987—1992年是華為成長的第一個(gè)階段。這時(shí)的華為剛剛起步，只是國內(nèi)一家以貿(mào)易為主營業(yè)務(wù)的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。1993—2000年是第二階段。華為進(jìn)行自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)突破，并通過“農(nóng)村包圍城市”的市場策略，迅速在國內(nèi)擴(kuò)張市場。2001—2004年是第三階段，華為創(chuàng)造性地開啟了員工持股的道路，并在俄羅斯、東南亞、非洲等新興市場獲得重大突破。2005年至今，華為全球銷售收入跨越千億美元大關(guān)，已成為全球電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)和世界級(jí)的、商業(yè)性的大型跨國科技公司。

　　深入研究華為成長史后，孫金云認(rèn)同上述總結(jié)。他進(jìn)而補(bǔ)充道：“每一次嘗試背后，哪怕像華為這樣的企業(yè)，也不是每次決策都是對(duì)的。如果錯(cuò)了就趕緊爬起來，積累經(jīng)驗(yàn)后繼續(xù)往前走，這是不變的主旋律?！?/p>

　　王安宇以“皮糙肉厚”寄語科創(chuàng)新秀們。“企業(yè)發(fā)展的過程中會(huì)有很多不確定的事情發(fā)生。就像我們每個(gè)人的成長，努力了也未必有結(jié)果，在前進(jìn)的過程中可能會(huì)撞墻、留下傷痕。但也正是在這樣的過程中，我們會(huì)練就厚厚的皮。這些傷痕和厚厚的皮會(huì)支撐著我們進(jìn)一步前進(jìn)。”

　　盧向華也認(rèn)同“皮糙肉厚”之于科技創(chuàng)新者的重要性?！皩?duì)于新技術(shù)的創(chuàng)新來講，沒有一蹴而就能夠成功的。技術(shù)的成功往往是多次跌倒后爬起的結(jié)果。沒有傷痕累累，沒有多次跌倒后爬起，就沒有新的成果的實(shí)現(xiàn)?！北R向華希望每個(gè)科創(chuàng)企業(yè)都要給自己打好這樣的“預(yù)防針”——接受在技術(shù)突破的過程中，一定會(huì)有各種各樣的磨難發(fā)生；時(shí)刻準(zhǔn)備著以自身的堅(jiān)韌、毅力和對(duì)自己技術(shù)的信仰來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，不斷在試錯(cuò)中成長。

　　三位教授紛紛提到，統(tǒng)計(jì)偏差、商學(xué)院更多關(guān)注“成功案例”背后的“成功經(jīng)驗(yàn)”等原因，會(huì)導(dǎo)致一些失敗的案例不會(huì)進(jìn)入人們的視野，也不會(huì)進(jìn)入教學(xué)的課堂。越是如此，創(chuàng)業(yè)者越要有試錯(cuò)的勇氣、堅(jiān)定的信心?！笆〉膬r(jià)值在于自己的復(fù)盤和總結(jié)。做過了復(fù)盤和總結(jié)有利于再戰(zhàn)?！?/p>

　　尊重事物發(fā)展客觀規(guī)律

　　善用戰(zhàn)略分析管理工具

　　孫金云深入剖析華為發(fā)展之道后發(fā)現(xiàn)，華為能夠在今天取得巨大成功，離不開其重研發(fā)、國際化的戰(zhàn)略方針，以及系統(tǒng)有效的“五看三定”戰(zhàn)略管理工具。

　　“科技進(jìn)步對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提出了高要求。小企業(yè)為了保有自己的核心競爭力，在技術(shù)創(chuàng)新上心有余而力不足?！薄霸诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境下，這些企業(yè)受制于企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，沒有足夠的資金或資源來進(jìn)行原創(chuàng)性的研發(fā)，更承受不了不確定的研發(fā)周期和研發(fā)失敗帶來的損失?！比缃?，論及中小企業(yè)面臨的生存困境，持上述觀點(diǎn)的人士不在少數(shù)。

　　“小企業(yè)是否真的不能做技術(shù)創(chuàng)新?”在孫金云看來，答案是否定的?；乜?0多年前的通信市場，那時(shí)的華為就是一家名副其實(shí)的小企業(yè)，卻通過聚焦縫隙產(chǎn)品或過渡性產(chǎn)品開發(fā)的方式，突破了創(chuàng)新困局，在“細(xì)”與“險(xiǎn)”中迎來了自己的新生。

　　華為的第一次“生死豪賭”發(fā)生在20世紀(jì)90年代初，通過自行購買散件組裝，研制出首款偏低端的擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的用戶交換機(jī)BH01，并在市場上供不應(yīng)求。華為照著這款產(chǎn)品的電路和軟件，精準(zhǔn)1：1復(fù)印印刷版，并進(jìn)行自己的電路設(shè)計(jì)和話務(wù)臺(tái)軟件開發(fā)。通過模仿式創(chuàng)新，推出了第一款自主研發(fā)的小型模擬用戶交換機(jī)BH03，后來的升級(jí)版被稱為HJD48。

　　當(dāng)時(shí)的華為租下了一座大廈的三層樓，分隔為單板、電源、總測、準(zhǔn)備四個(gè)工段，庫房、廚房在同一層，床挨著墻邊一溜排開，床不夠就在泡沫板上加床墊代替。所有員工包括公司領(lǐng)導(dǎo)以此為家，通宵達(dá)旦地工作，累了就趴在桌上，或者席地而臥。

　　在最艱難的1991年，華為險(xiǎn)些資金鏈斷裂、命懸一線，卻因堅(jiān)持取得了正式的入網(wǎng)許可證而絕處逢生。也因此，華為從農(nóng)村縫隙市場，走向研制偏低端的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的用戶交換機(jī)，實(shí)現(xiàn)了華為由銷售代理向自主研發(fā)轉(zhuǎn)型的雛形。實(shí)現(xiàn)初次的技術(shù)創(chuàng)新成功之后，華為很快開始了“第二次豪賭”，把賺來的全部利潤投入大型電信局用交換機(jī)的研發(fā)。

　　1993年，風(fēng)雨飄搖的華為，在任正非的堅(jiān)持下，孤注一擲加大投入，將寶押在了C&C08數(shù)字交換機(jī)項(xiàng)目上。最終研發(fā)成功的C&C08不僅是一款產(chǎn)品，更成了華為未來發(fā)展的基石。華為后來的一切業(yè)務(wù)拓展，包括傳輸、移動(dòng)、智能、數(shù)據(jù)通信等，都是在這個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)上發(fā)展起來的。

　　在孫金云看來，縱使如今的時(shí)代環(huán)境又有新變化，但及早構(gòu)建相對(duì)規(guī)范的戰(zhàn)略分析思路、做出相對(duì)理性正確的商業(yè)決策，仍然是當(dāng)下的本土科創(chuàng)企業(yè)家可以從華為身上汲取的經(jīng)驗(yàn)。

　　“在戰(zhàn)略的世界里，沒有最佳的答案，只有適配的選擇?！睂O金云提醒大家，科技創(chuàng)新本身存在一定的內(nèi)在規(guī)律。在企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，企業(yè)管理者切勿刻舟求劍，務(wù)必審時(shí)度勢、尊重事物的客觀發(fā)展規(guī)律，結(jié)合企業(yè)身處的具體情境來選擇適合的工具進(jìn)行分析，這樣才能真正找到適合自身發(fā)展的理想道路。

　　商業(yè)的本質(zhì)是交換

　　交換的關(guān)鍵是創(chuàng)造價(jià)值

　　然而，規(guī)模尚小的初創(chuàng)型科技企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往是替代性的，即替代進(jìn)口產(chǎn)品或替代在位競爭對(duì)手的產(chǎn)品。小型初創(chuàng)型科技企業(yè)如何“說服”主流客戶選擇自己?

　　對(duì)于這個(gè)問題，王安宇指出：“商業(yè)的本質(zhì)是交換。交換成功的關(guān)鍵一定是為客戶提供他們需要的產(chǎn)品?！?/p>

　　他建議初創(chuàng)型科技企業(yè)的管理者不妨轉(zhuǎn)換思路，優(yōu)先考慮對(duì)邊緣顧客和非顧客的有效轉(zhuǎn)化。這樣做，一方面可以避免過早直接與主流企業(yè)展開正面競爭，另一方面，在服務(wù)邊緣顧客和非顧客的過程中，初創(chuàng)型科技企業(yè)也可以有機(jī)會(huì)迭代自身技術(shù)、提高產(chǎn)品替代性、建立品牌知名度、增強(qiáng)供應(yīng)鏈控制力，逐步吸引在位競爭對(duì)手的主流客戶。

　　王安宇進(jìn)一步談到，在新興技術(shù)日新月異的今天，創(chuàng)業(yè)者需要重新審視產(chǎn)業(yè)格局、重新明確產(chǎn)業(yè)邊界、重新定義市場需求，換一種思維開拓新業(yè)務(wù)或者從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)?！皬睦碚撋蟻砜?，未來所有行業(yè)都值得借助互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等前沿技術(shù)進(jìn)行重塑，商業(yè)世界里的潛在機(jī)遇是無限的。但是，具體到某個(gè)企業(yè)的行動(dòng)上，還是建議初創(chuàng)型科技企業(yè)遵循專業(yè)化分工的原則，根據(jù)自身資源稟賦和產(chǎn)業(yè)格局選擇合適的特定賽道、設(shè)計(jì)有效的商業(yè)模式。然后，堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向，持續(xù)迭代自身技術(shù)，把相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域做透做精，從而構(gòu)建自己的護(hù)城河，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

　　論及臺(tái)下聽眾關(guān)心的“如今有些企業(yè)為了為未來儲(chǔ)備機(jī)會(huì)而投身于自己陌生的領(lǐng)域，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致精力分散、行業(yè)分散等負(fù)面影響”，盧向華引用谷歌開拓商業(yè)版圖的案例表示，一家企業(yè)能否不斷突破自己的業(yè)務(wù)邊界，不斷在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分別創(chuàng)新，有兩個(gè)重要的基礎(chǔ)：擁有巨大的信息量，擁有一套助力創(chuàng)新活動(dòng)發(fā)生的效率體系。

　　“谷歌從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，到企業(yè)文化、員工招聘等環(huán)節(jié)，無不滲透了對(duì)上述兩大基礎(chǔ)的深刻理解，從而確保員工在發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)時(shí)，能夠快速地感知機(jī)會(huì)，并且通過實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)等方式，將機(jī)會(huì)變成真正意義上的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。呼應(yīng)到初創(chuàng)型科技企業(yè)開拓版圖進(jìn)而能否成功這件事上，就要看開拓版圖這件事能否為企業(yè)廣積糧并創(chuàng)造機(jī)會(huì)，再為機(jī)會(huì)創(chuàng)造真正意義上的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。背后的機(jī)制保障就是類似谷歌那樣一套完整的技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)體系?！?/p>

　　惶者生存

　　牢牢抓住核心競爭力

　　2021年10月以來，華為在短短7個(gè)月內(nèi)，先后組建20個(gè)“軍團(tuán)”，深入智能光伏、電力數(shù)字化、政務(wù)一網(wǎng)通、互動(dòng)媒體軍團(tuán)、運(yùn)動(dòng)健康、園區(qū)、廣域網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字站點(diǎn)、數(shù)字金融、制造行業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)等細(xì)分領(lǐng)域，備受社會(huì)各界關(guān)注。

　　在孫金云看來，30多年來，信奉“惶者生存”已刻入華為的文化基因。這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在如今的“20軍團(tuán)”戰(zhàn)略上，體現(xiàn)在華為近年來多個(gè)“在外人看來不合常理”的研發(fā)項(xiàng)目上，更體現(xiàn)在華為的經(jīng)營之道和選人用人機(jī)制上。

　　“惶者生存”信念背后是深刻的危機(jī)感、強(qiáng)烈的批判性思維，是敢于打破原有的成長路徑和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，開辟一條完全不同的全新道路，為企業(yè)構(gòu)造第二增長曲線。各行各業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)都是在深刻的危機(jī)感中自我警醒，以強(qiáng)烈的批判性思維自我審視，并在第一曲線走向巔峰之前，勇敢地進(jìn)入相對(duì)陌生的領(lǐng)域，尋找下一個(gè)方興未艾的市場，構(gòu)建能夠承載未來的新的增長點(diǎn)。

　　“也許很多人會(huì)說，改革是作死，但是對(duì)于追求基業(yè)長青的企業(yè)，只能向死而生。一次又一次果斷地打破現(xiàn)有的價(jià)值，抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)，跨越到新的增長曲線?！睂O金云希望新一代科創(chuàng)先鋒們既能學(xué)習(xí)華為初創(chuàng)企業(yè)時(shí)的突破方法，又能學(xué)習(xí)其“從頭到尾充滿危機(jī)感”，為自己更持續(xù)地生存下去、降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)提供保障。

　　“當(dāng)然，我不贊成用非商業(yè)的做法做商業(yè)活動(dòng)?！蓖醢灿钪赋觯巴度肽吧I(lǐng)域需要巨大的人力物力，齊頭并進(jìn)有可能會(huì)給企業(yè)帶來很多新的問題、壓力和風(fēng)險(xiǎn)。作為新創(chuàng)企業(yè)，還是要遵循商業(yè)世界的基本規(guī)律，遵循專業(yè)化分工的原則，找到自身核心競爭力與新的發(fā)展機(jī)會(huì)之間的契合點(diǎn)、合作點(diǎn)。”

　　曾有學(xué)生向盧向華“訴苦”：“華為的狼性文化我們學(xué)不會(huì)，華為的薪酬考核體系跟我們不一樣，到底怎么學(xué)才好?”

　　對(duì)此，盧向華建議，除了可以琢磨一下華為高效率研發(fā)背后看得見、摸得著的規(guī)范流程，還可以琢磨一下那些看不見的文化性的東西。比如，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批判等等?！皬募夹g(shù)創(chuàng)新的角度來看，華為之所以能夠成為華為，它最值得我們尊敬的部分，可能就在于其即便深陷困局，仍然愿意花重金做技術(shù)研發(fā)，建立自己的技術(shù)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，完善內(nèi)部管理制度，打造引領(lǐng)創(chuàng)新的企業(yè)文化。多元化背后的底氣，在于這個(gè)企業(yè)相信自己投出去的每一分錢，都能夠讓正確的方法論得以落實(shí)、讓效益和成功概率最大化。這樣的價(jià)值導(dǎo)向，是最值得我們學(xué)習(xí)的?！?/p>

　　在我國社會(huì)經(jīng)歷了30余年的高速發(fā)展后，奮斗在“無人區(qū)”的企業(yè)早已不止華為一家，“逼著自己求新求變”成為它們?cè)谛聲r(shí)期的新挑戰(zhàn)?！霸谒枷肷稀⒁庾R(shí)上，堅(jiān)持自我批判和自我修正，時(shí)刻讓員工提醒自己不要被好的經(jīng)驗(yàn)束縛住手腳”“在技術(shù)創(chuàng)新上，不斷拓展自身與外界的合作、堅(jiān)持基礎(chǔ)理論研究”“保證不會(huì)用舊的理念去管理全新的業(yè)務(wù)模式”，是教授們給出的建議?！盀樽约旱奈磥泶蛟旄玫膭?chuàng)新基座，不僅是為了構(gòu)筑‘鐵打的營盤’，更是為了在充滿不確定性的未來，更好地保護(hù)自己?！?柳森)