夠快夠好夠貼心的比拼成影響江蘇消費因素

　　“每日優(yōu)鮮”創(chuàng)始人徐正說過一段話：“新一代人對零售業(yè)態(tài)的需求不是‘多’，而是‘好’。在這么多可選擇的商品中，商家要更懂我。哪怕是方便面，也不要讓我穿過貨架，看完各種品牌，才能找到我要的那款。”

　　這段話說明，即使供給端有能夠滿足消費者需求的產品，但如果這些產品不能通過最快捷的渠道、以合適的性價比呈送到消費者的手里，同樣會影響人們的消費決策。

　　為何渠道能為“王”

　　人們說，這是個“渠道為王”的時代。因為將商品送到消費者手上的速度、效果等，直接決定他們是否愿意為你埋單。

　　“在每日優(yōu)鮮的到家服務中，大概有百分之零點幾的單被取消，是因為配送小哥被攔在門禁不讓上樓，而用戶又不愿意下樓。用戶認為下樓取不合情理。”徐正對此表示理解。過去人們去便利店購物，往返要30分鐘，這在以前沒問題。而對“新人群”來說，這30分鐘，他可以打兩把《王者榮耀》，可以打一把“吃雞”，讓他花30分鐘去購物就不是很方便了。

　　“供給創(chuàng)造需求，但是供給真的變成需求中間還需要流通體系這一橋梁。不管是商品還是服務，從生產者到消費者之間有一個斷層，你要搭建一個橋梁，才能把這兩者更好地結合起來，這決定了消費的效率。”省商務廳副廳長周常青說，“這個流通和服務的效率，就決定了最后有多少供給變成需求。”

　　日前，蘇寧易購宣布出資48億元收購家樂福中國80%的股份，距離家樂福南京第一家門店開業(yè)正好20年。

　　1999年，洋超市大舉搶灘國內市場。那年，家樂福南京第一家門店大橋店開業(yè)、麥德龍江寧店開業(yè)。再后來，沃爾瑪、歐倍德、易初蓮花等洋超市紛紛在南京“攻城掠地”。然而20年后，洋超市在中國的狀況是：要么完全退出、要么被收購或是尋求戰(zhàn)略合作伙伴。

　　家樂福為何在中國萌生退意?記者注意到，公告中寫道：近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯網沖擊，家樂福中國雖然積極應對，但仍帶來階段性的經營虧損。

　　蘇寧易購集團副總裁田睿表示，洋超市剛進入中國時，提供了管理理念和經營方式等“他山之石”，但如今洋超市原有的優(yōu)勢反倒成為其絆腳石，如選址不在核心區(qū)域，賣場面積在1萬平方米以上，從便利性角度來說不如中國零售商的消費體驗好……說到底，將商品送到消費者手中的渠道不夠好不夠快。

　　收購家樂福以后，蘇寧會怎么做?田睿透露，蘇寧的前置倉近期計劃開到1100個，蘇寧小店已突破6000家，它們都能成為家樂福的“衛(wèi)星倉”，可以一大帶多小，提高網格密度。這意味著無論是配送成本，還是終端運營流量、集單能力都將得到進一步優(yōu)化。顯然，建立更便捷抵達消費者的渠道，將成為蘇寧改造家樂福中國的突破口。

　　來自“更快更好”的挑戰(zhàn)

　　怎樣才能實現渠道最優(yōu)化?

　　首先，就是要將商品更快更好地送達消費者手中。自動化數據采集、自動化物流設備、智能調度、定位技術等數字化技術的持續(xù)引入，使物流業(yè)效率得到極大提升。而互聯網重塑了消費鏈，縮短了商家與消費者的時空距離，改變著消費者的消費習慣。

　　蘇寧小店、盒馬鮮生……近年來，新型社區(qū)店方興未艾。6月27日，家住南京河西的劉女士通過蘇寧小店APP下單購買了兩杯酸奶。沒想到，僅11分鐘，蘇寧小店的工作人員就把酸奶送達。

　　依托蘇寧強大的物流體系，蘇寧小店可滿足3公里范圍內的急速配送。盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業(yè)態(tài)。消費者可到店購買，也可以在盒馬APP下單。而盒馬最大的特點之一也是快速配送：門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。

　　怎樣才能實現“快一點更快一點”?蘇寧、每日優(yōu)鮮等紛紛開設前置倉。所謂前置倉，就是在離消費者更近的地方設置倉庫，主要存放生鮮等產品。一份生鮮行業(yè)的調查顯示，傳統(tǒng)生鮮電商的配送路徑是從城市冷庫經由配送站，進而送至消費者家門口，其間大多采用非冷鏈運輸，需要1-2天，生鮮損耗率在20%至50%。但采用前置倉模式，企業(yè)已將商品從城市冷庫房送至社區(qū)冷倉也就是前置倉內，因而配送給消費者的時間大多在1小時內，損耗率可控制在1%左右。

　　今年可謂前置倉爆發(fā)元年，各商家紛紛公布開倉計劃，但問題也接踵而至：比如，前置倉的爭奪會不會提高物流成本?前置倉之所以流行，重要原因之一就是前置倉的前期投入較開門店要低很多，特別是一、二線城市。但是，現在開前置倉的越來越多，這種爭奪會不會導致開倉成本水漲船高?再如，前置倉還未發(fā)育成熟，一個新對手卻出現了，那就是超市與各種外送平臺——主要是美團、餓了么、京東到家合作，延伸出到家服務。這使得前置倉模式碰到了真正的對手。

　　從田間地頭到餐桌做垂直整合，是蘇州“食行生鮮”優(yōu)化渠道的做法。傳統(tǒng)的物流模式下，蔬菜從地頭到餐桌要倒筐五六次，而它是一到兩次：在地頭收上來后預冷，預冷完之后就全程冷鏈運輸，到了加工中心后在低溫環(huán)境下加工，甚至做成凈菜，然后通過冷鏈再送到小區(qū)門口的提貨柜。它的提貨柜分三種：冷凍柜、冷藏柜和普通柜。冷凍柜主要是肉類、海鮮，冷藏柜是蔬菜水果，普通柜放一些日用品。

　　“我們鼓勵這樣的創(chuàng)新。”周常青坦言，這種模式對企業(yè)的現代化管理要求非常高，首先要構建起完整的物流體系;其次，怎么把消費者的需求信息和產品供給信息更好地對接起來，這都要靠新技術新模式新業(yè)態(tài)去創(chuàng)造。

　　“供應鏈創(chuàng)新”永遠在路上

　　A.O.史密斯是一家頗有知名度的熱水器生產廠家，既沒有原材料庫存，也沒有成品庫存。這是怎么做到的呢?

　　原來，在其背后，有一家叫做“南京輝源”的供應鏈公司，為其提供全程供應鏈服務：前期幫A.O.史密斯購買原材料，后期幫A.O.史密斯銷售產品，而A.O.史密斯只需負責研發(fā)和生產。這種新商業(yè)模式，可以讓A.O.史密斯專注于生產，從而大大提高生產效率和資金使用效率，以更合適的性價比去贏得消費者。

　　英國供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾說，21世紀的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。供應鏈，即生產及流通過程中，為將產品或服務交付給最終用戶，由上游與下游企業(yè)共同建立的需求鏈狀網。

　　所謂供應鏈創(chuàng)新，正是渠道創(chuàng)新的另一種表達。如何在新一輪的全球經濟發(fā)展大潮中，促進產業(yè)鏈、供應鏈與價值鏈的融合與創(chuàng)新發(fā)展，通過供應鏈的牽引和驅動，重塑競爭力，實現追趕和超越，是擺在很多行業(yè)和企業(yè)面前的現實問題。

　　在周常青看來，我們現在的消費升級和西方消費升級最大的不同，就是我們進入了互聯網時代。西方消費升級的過程基本上是上世紀七八十年代，那時候互聯網才剛剛萌芽，所以我們現在談促進消費一定不能脫離互聯網語境。

　　繼淘寶、京東等傳統(tǒng)電商之后，“小紅書”“蘑菇街”“拼多多”“京東拼購”等社交電商如今風頭正勁。社交電商的創(chuàng)新，是對消費者身份的重新定義——傳統(tǒng)電商將消費者定義為“買家”，而在社交電商平臺，消費者被賦予多重身份：他們在平臺上購物消費，并通過社交、口碑、互動、分享等贏得別人信任，刺激他人消費，以此形成社交裂變和消費裂變。

　　網上直播、網紅經濟、社交電商、智慧供應鏈……后面還會出現各種各樣的新模式新業(yè)態(tài)。對身處互聯網時代的商業(yè)人士而言，創(chuàng)新永遠在路上。

　　(新華日報記者 杭春燕 宋曉華)